Blog Experienci@s

Twitter, el nuevo canal de atención al cliente

En este blog hemos comentado en distintas ocasiones la oportunidad que el entorno digital ofrece a las marcas para mejorar la gestión de sus stakeholders. Facebook y otras redes sociales son una plataforma óptima para las marcas, siempre y cuando los consumidores acepten y valoren su presencia. Hacerse fan de una marca, compartir experiencias, recomendar sus productos o servicios sitúa al consumidor en el centro, generando y distribuyendo contenidos a otros consumidores. En la “opinión pública digital” los mercados se transforman en conversaciones, en el cual el consumidor tiene voz propia y publica su opinión, convirtiéndose de esta forma en un consumidor “social”.

Las empresas no pueden ignorar esta nueva situación, no pueden permitirse mirar hacia otro lado cuando hablan de sus marcas, pero sólo pueden ejercer un control indirecto mediante un diálogo abierto y transparente con sus clientes, que minimice los comentarios negativos y que evite daños (colaterales) a su reputación. En este contexto no se debe cumplir la máxima “no importa que hablen mal de ti, lo importante es que hablen de ti”. Aplicarlo traería unas consecuencias catastróficas.

Haciendo de la necesidad una virtud, las marcas han empezado a usar las redes sociales también como canal de atención al cliente. Tal como refleja el estudio Digital Life de TNS, el 69% de los internautas españoles conoce los servicios de atención al cliente en redes sociales, y un 15% ya ha usado este novedoso canal de atención al cliente.

El microblog de Twitter requiere una mención especial. Partiendo del concepto básico de mensajes de texto cortos, equivalentes a los SMS de la telefonía móvil, Twitter es una plataforma ideal para atender a los clientes. Por ejemplo, permite gestionar adecuadamente pequeñas crisis para la marca (pero de suma importancia para el cliente afectado), como nos comenta Allison Ausband, Vice President of Reservation Sales and Customer Care de Delta Airlines.

La comunicación en tiempo real es en este caso el punto fuerte de Twitter. Pero también logra solucionar problemas cuando otros canales de atención están cortocircuitados, como nos explica un cliente de ING Direct. La fortaleza de Twitter estriba aquí en llegar a alguien que permita desbloquear una situación no deseada del cliente. 

Pero también hay que ser cuidadoso, ya que Twitter como canal de atención tiene también sus limitaciones. Las marcas tienen que evaluar cuidadosamente el uso actual (y potencial) de Twitter entre su cartera de clientes y en función de este análisis asignar recursos y profesionales para desarrollar este canal de atención al cliente, garantizando así su buen funcionamiento.

¿Qué sector económico tiene una mejor reputación para el consumidor español?

Hace unos meses realizamos el estudio "El impacto de la sostenibilidad en las relaciones entre empresas y consumidores", en los principales mercados europeos (Alemania, España, Francia, Holanda, Italia y Reino Unido) donde se indagaba las percepciones y actitudes de los ciudadanos europeos respecto al comportamiento sostenible y respetuoso con el medio ambiente de los consumidores y las empresas. En este estudio también medimos la reputación de nueve sectores de actividad económica: fabricantes de productos alimenticios, fabricantes de productos de limpieza e higiene, cadenas de distribución, fabricantes de automóviles, fabricantes de móviles y ordenadores, el sector turístico y transporte, el sector energético y la actividad bancaria / aseguradora.

Para el consumidor español el sector alimentario es el que tiene la mejor reputación entre los nueve sectores analizados, seguido por el sector de la distribución y el sector del automóvil. En una posición intermedia encontramos los sectores de tecnología, turismo y transporte. Los sectores peor valorados en términos reputacionales son el sector energético y el financiero. En Alemania y Reino Unido la energía y las finanzas también son los sectores analizados con peor reputación.

En TNS medimos la reputación sectorial teniendo en cuenta una dimensión emocional - afectiva y otra dimensión racional - analítica, permitiendo construir el índice de reputación a partir de cinco indicadores concretos:

1. La valoración genérica sectorial
2. El nivel de opiniones favorables que tiene el consumidor hacia el sector
3. La confianza que se deposita en el sector desde la perspectiva temporal del largo plazo
4. La percepción del éxito económico-financiero sectorial
5. La valoración sobre los productos y servicios que ofrece el sector

Ahora podemos entender por qué los sectores energéticos y financieros han recibido una baja puntuación en el índice de reputación:

En el sector energético podemos indicar causas más de índole estructural para su nivel reputacional, como el efecto contaminante de la actividad energética (extracción, transformación y combustión / contaminación energética, riesgos y residuos radioactivos de la energía nuclear , etc.), ya que las energías renovables no son percibidas actualmente en la sociedad española como la actividad energética dominante, aunque se haya avanzado mucho en este terreno (parques eólicos, plantas fotovoltaicas, uso de placas solares en el  construcción de edificios, etc.).

En cambio, en el sector financiero predominan causas coyunturales que explican su peor reputación, basado principalmente en los efectos de la crisis económica-financiera (indemnizaciones millonarias para la alta dirección de bancos y cajas de ahorro que han sido o tienen que ser rescatadas con el dinero del contribuyente, barrera principal para conceder créditos de consumo o hipotecas, costes de los servicios financieros, etc.).

Serán las acciones concretas que realicen las distintas compañías que componen los sectores energéticos y financieros o las acciones de sus asociaciones sectoriales las que permitan tener una mejor posición reputacional. La clave está en identificar los key drivers que muevan dicha reputación sectorial. 

¡Transforma los datos en información, y la información en acción!

El objetivo de las encuestas de satisfacción y de retención de clientes es captar la voz del cliente, con la finalidad de mantener o incrementar los ingresos de la compañía con la misma base de clientes. De allí la importancia del CEM (Customer Experience Management), tanto estratégico -qué aspectos fundamentales hay que mejorar desde la perspectiva del consumidor: los productos o servicios, el precio, la marca, la atención,…- como táctico -qué aspectos de una relación cotidiana son mejorables: la información o documentación comercial disponible, el servicio de atención al cliente, el proceso de tramitación de las reclamaciones,…

Desde la perspectiva del management, los estudios cuantitativos relacionados con CEM buscan la excelencia y la rentabilidad de la compañía, cubriendo las necesidades de sus clientes de la manera más satisfactoria posible. Se trata pues de vincular el cliente (lo “externo”) con la compañía (lo “interno”).

Muchas veces los datos de las encuestas desbordan a las compañías, aunque dispongan de informes, conclusiones y recomendaciones, sustraídos de los mismos datos. En la era de la sociedad de la información predomina la realidad estadística, el comportamiento de los consumidores (y también de los gestores empresariales que tienen que tomar decisiones) aunque no se basa exclusivamente en una realidad “numérica”.

TNS realiza un análisis de datos pragmático y operativo, que traduce el dato de las encuestas en información, sin aplicar métodos “reduccionistas” de la realidad percibida de los consumidores. Ello simplifica la interpretación del “mar” de números estadísticos en información.
Una vez hemos convertido el dato en información “interpretada”, la compañía puede pasar a la “acción” elaborando planes de mejora de sus procesos desde el punto de vista CEM. Naturalmente dichas acciones deben repercutir en experiencias más positivas para el consumidor, lo que  a su vez incrementa la satisfacción y la lealtad con la compañía. Este enfoque de la investigación nos acerca a la concepción de la mejora continua de las actuaciones de la compañía y al Total Quality Management.

Mejora la experiencia del consumidor con la investigación transaccional

En el post anterior hablábamos de la importancia que tiene gestionar adecuadamente la experiencia del consumidor. En la publicación de hoy quiero centrarme en el CEM (Customer Experience Management) táctico. Se trata de lograr comportamientos y conductas positivas del cliente, que es lo que garantiza el éxito de una empresa a largo plazo. Bien sabemos que los consumidores entran en contacto en múltiples situaciones con la marca, al margen del producto o servicio en sí (contactos comerciales, de compra o firma de un contrato, consulta telefónica, factura, incidencia,…) y en distintos canales (distribución o puntos de venta offline, web de la marca, redes sociales,…).

El CEM táctico se centra en los touchpoints con el cliente, con el objetivo de aprender de las (in)satisfacciones del mismo. Se trata de someter la compañía a una dinámica de aprendizaje o mejora continua, en base a las múltiples “transacciones” generadas en la relación “consumidor – marca”.

Estudiar este campo es lo que llamamos investigación transaccional, que se desvía del estudio cuantitativo Ad-Hoc al uso y se caracteriza por su elevado número de entrevistas (en ocasiones se producen centenares de miles de entrevistas en un plazo de tiempo muy reducido), con un cuestionario muy corto de menos de 5 minutos, usando sistemas automáticos como el IVR (Interactive Voice Response), con reportes continuos, en tiempo real y obteniendo resultados a nivel de cliente (máxima desagregación).

La plataforma tecnológica de software es de vital importancia para la investigación transaccional . Se trata de integrar en un único sistema de información la gestión de la base de datos de consumidores / muestra, el cuestionario (script online u offline), los parámetros del trabajo de campo, el análisis gráfico, un sistema de alertas cuando proceda, los informes y un cuadro de mandos.

Se trata de un sistema de feedback para la compañía que recoge las experiencias de sus consumidores durante las 24 horas del día y los 7 días de la semana.

Presente y Futuro de la experiencia del consumidor

La gestión de la experiencia del cliente conocida por CEM (Customer Experience Management) debe cubrir las nuevas necesidades del cliente como por ejemplo la incorporación de la creciente movilidad, la personalización, la adaptación, la facilidad de uso y el asesoramiento a medida.

Son conceptos que irán adquiriendo cada vez más peso entre las empresas, aunque queda aún mucho camino que recorrer como muestran algunos estudios. Según datos del estudio bcx, en el mercado latinoamericano sólo un 8% de las marcas generan experiencias positivas con sus clientes, pero el 35% de los consumidores latinoamericanos declara que está dispuesto a pagar más por el mismo producto a cambio de una mejor experiencia, entendiendo como experiencia  la propuesta completa de valor de la compañía hacia el cliente, incluyendo el uso o consumo del producto o servicio con todas las interacciones existentes antes y después de la compra.  

El producto o servicio es obviamente la piedra angular para que el cliente tenga una experiencia positiva. El ejemplo paradigmático en el ámbito tecnológico es la marca Apple, donde Steve Jobs inculcaba sus siete leyes del CEM: pasión en la comunicación, simplicidad de los productos, romper barreras como punto de partida del diseño, escuchar al consumidor, ser consistente en la oferta, mínimo esfuerzo del consumidor en el uso del producto y concentrarse en pocos productos. 

Pero no por ello hay que subestimar otras interacciones que son los que pueden ofrecer el valor diferencial frente a la competencia. En este contexto el uso de métricas ofrece una inestimable ayuda estratégica al CEM. Tener un programa de seguimiento de la experiencia de los consumidores en los ámbitos actitudinales, perceptivos y de comportamiento contribuye a una toma de decisión eficiente respecto al portfolio de productos o servicios y la optimización de los procesos operacionales de una compañía.

Sin embargo un reciente estudio de la consultora Temkin que ha evaluado más de 200 programas de métricas de clientes de grandes compañías, muestra el poco uso de la información relacionado con CEM: sólo el 41% de los ejecutivos mira las métricas de la experiencia de los clientes más de una vez al trimestre.

Dada la creciente importancia del CEM en su dimensión emocional y su vinculación con las marcas, no conviene despreciar estas métricas, que sin lugar a duda también contribuyen a obtener una cuenta de resultados positiva.

La gestión de la Reputación Corporativa Digital a través de un caso real

Casi la mitad de los internautas publica sus opiniones sobre marcas, productos y servicios en Blogs, Twitter, Facebook... Esto afecta sin duda a la imagen y a la reputación de las empresas. Según datos del estudio Digital Life de TNS, más de la mitad de los internautas declara que un único comentario negativo en la red influye en su percepción de imagen de una marca.

Muchas compañías no saben cómo gestionar estos comentarios  en la red. Conocer qué temas afectan la reputación de una empresa abre nuevas oportunidades para establecer relaciones con sus grupos de interés más relevantes a través de los nuevos puntos de contacto digitales y es un gran reto para la gestión moderna de la reputación corporativa.

Una gestión efectiva de la reputación corporativa tiene que englobar tanto la presencia de la marca en internet –su reputación online- y también la valoración de su impacto en el mundo “real” u offline.

Para gestionar la Reputación Corporativa Digital, tenemos que conocer en primer lugar, de qué temas se habla en los medios sociales sobre mi empresa, con qué frecuencia, y el tono de los mensajes. En segundo lugar tenemos que ver cómo impactan estos temas en la reputación corporativa de nuestros stakeholders más relevantes. Y por último, hay que gestionar la reputación con los principales grupos de interés de la empresa.

Caso real: Reputación Corporativa de una cadena de restaurantes de comida rápida

Veamos a continuación los resultados de un estudio realizado por TNS para una cadena de restaurantes de comida rápida con el objetivo de evaluar su reputación corporativa entre diferentes grupos de consumidores.

Hicimos un screening en medios sociales para ver de qué temas relacionados con la empresa se hablaba en la red, combinado con 600 entrevistas online para conocer la importancia real de los temas que conforman la reputación corporativa de esta compañía.

En este caso, el screening en medios sociales representaba bastante bien las temáticas principales en todos segmentos de clientes. Pero analizando en profundidad cada segmento descubrimos que la reputación de la empresa se percibía muy diferente para cada grupo.

El tema más hablado en Internet hacía referencia a “Comida saludable”. Este aspecto era importante para la reputación de la empresa en todos los segmentos estudiados, pero estaba mucho mejor valorado para los consumidores intensivos que para los no-consumidores. Por otro lado, el aspecto “Lucha contra la obesidad” sólo jugaba un papel relevante para la reputación entre los consumidores potenciales.

Otro resultado del estudio indicaba que nuestro target tenía diferentes estilos de vida digitales. La mayoría de consumidores frecuentes de esta empresa son “Influyentes”, consideran Internet una parte integral de su vida, así que son accesibles fácilmente a través de muchos canales digitales. Para este grupo, es muy importante focalizar las campañas de comunicación y programas de fidelización en redes sociales, la web corporativa, anuncios en Internet… Por otro lado, los no-consumidores se caracterizan por pertenecer al segmento “Funcionales”, y básicamente utilizan el email. Para llegar a este grupo, tendremos que usar los medios convencionales.

En resumen, ninguna empresa es inmune a los “ataques” de la blogosfera. La investigación de mercado tiene que proporcionar alertas para saber lo que se habla en medios sociales, y también establecer recomendaciones de las acciones a llevar a cabo para fortalecer tu reputación corporativa.

Qantas y el arte de gestionar la reputación en tiempos difíciles

Hace unos días, la dirección de la compañía aérea de bandera australiana Qantas tomó una drástica decisión, a raíz de los conflictos que tenía con el stakeholder “empleados”. Durante tres días no despegó ningún avión de su flota, dejando en tierra a todos sus viajeros. El efecto de la medida ha causado un enorme malestar a decenas de miles de clientes, convirtiéndolo en una pésima experiencia del stakeholder “cliente”.

Esta medida ha tenido una enorme repercusión mediática offline y online, lo que tampoco ha favorecido la imagen percibida de la marca Qantas entre el stakeholder “público general”.

¿Por qué Qantas ha tomado una medida que perjudica tanto su reputación? A primera vista parece una decisión errónea, pero igual hubiese sido peor sin esta medida drástica, que afortunadamente  provocará una rápida salida al enfrentamiento de los dos stakeholders de la compañía (a través de la mediación se obliga a una resolución del conflicto en un determinado plazo de tiempo). 

Ya durante los últimos meses existía un conflicto laboral que causaba incertidumbre e incomodidad a los viajeros de Qantas. Eran huelgas cortas de una hora o un par de horas en los aeropuertos estratégicos, con frecuencia los viernes, que alteraban los planes de fines de semana de miles de viajeros. Por tanto, ¿no estaba ya muy tocada la reputación de Qantas entre sus clientes? Además, estas huelgas cortas tenían un impacto relativo en los salarios de los empleados, lo que permitía a los sindicatos continuar con el proceso indefinidamente, mientras no se llegara a un acuerdo con la dirección de la compañía.

Con esta dinámica del conflicto, Qantas se acercaba peligrosamente a las vacaciones de navidad, que en el hemisferio sur de nuestro planeta son además las vacaciones de verano, donde muchísimos australianos viajan por todo el país para estar con sus familiares y amigos. El riesgo y daño reputacional de Qantas por el conflicto laboral durante este período hubiese sido inconmensurable. Probablemente los distintos stakeholders (público en general, viajeros, expertos, líderes de opinión, etc.) no eran conscientes de ello, pero Qantas sí.

Ésto es lo que llevó a la compañía aérea a tomar esta medida extrema, asumiendo que el daño reputacional es más intenso, pero en un periodo de tiempo más corto, forzando además una salida al conflicto y evitando llegar al crítico periodo vacacional.

Naturalmente Qantas ha utilizado los medios a su alcance para paliar los daños, informando de la situación en todo momento a través de los medios sociales (Facebook, Twitter) y su página web, para contrarrestar o minimizar el desgaste en su reputación.

El tiempo dirá si Qantas levanta el vuelo de su reputación.

Motivar a los empleados en tiempos de crisis

Desgraciadamente la actual crisis económica se está prolongando. Esta situación repercute negativamente en el estado anímico de los empleados de muchas empresas, cuya incertidumbre produce estrés y pesimismo, factores que perturban su motivación y su compromiso.  En estos momentos difíciles, las empresas no suelen preocuparse por la motivación de sus empleados, no es una prioridad, ya tienen bastante tarea con resolver sus problemas empresariales y con sobrevivir. 

Sin embargo, la compañía no tiene que descuidar el stakeholder “empleado”, ya que los aspectos motivacionales tienen un impacto directo en la productividad. Identificar campos de actuación que ayuden a mantener o aumentar la motivación de los empleados es especialmente importante en estos tiempos difíciles.

TNS ha desarrollado una herramienta que mide e identifica cuatro factores básicos de motivación del empleado: conseguir que el empleado tenga un compromiso (emocional) con la empresa, que la compañía muestre un liderazgo firme, que tenga unos objetivos claros y que se aproveche al máximo de sus capacidades organizativas internas.

Alrededor de los cuatro factores motivacionales básicos hay múltiples dimensiones operativas, en las que el departamento de Recursos Humanos puede desarrollar sus planes de acción motivacionales.

Por lo tanto, en un contexto de desinversión en formación, plantillas, beneficios sociales, etc. adquiere una especial relevancia tener unas palancas que incrementen (o al menos mantengan) la motivación de los empleados. En primer lugar hay que identificar dichas palancas y cuáles son las que más impacto positivo pueden tener en la motivación, que varía de empresa en empresa: mientras que la compañía A motiva más a sus empleados flexibilizando el horario de trabajo, la compañía B lo logra retribuyendo en tiempo libre las horas extraordinarias (ya que económicamente no se puede retribuir) y la compañía C sólo tiene que comunicar mejor los planes de formación que ya tiene en marcha, para que llegue a toda la plantilla.

La investigación ayuda a identificar las palancas que mayor impacto motivacional tienen en una organización empresarial. Si la crisis desmotiva, ¡la investigación motiva!

RSC. Comunicación. Reputación. ¿Estamos hablando de un círculo virtuoso?

Profesionales de la Comunicación de muchos países encontraron en el 1er Congreso Europeo de Comunicación de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) un foro para debatir temas de actualidad sobre la comunicación de la RSC: cómo se reporta la RSC dentro de las políticas corporativas, la aplicación en el Tercer Sector, su influencia en el nuevo entorno digital, etc.

 
Uno de los temas tratados fue la RSC en relación con la gestión de la reputación. Se expuso con claridad que las acciones de RSC de las compañías es un trabajo interno, principalmente de los empleados; mientras que la reputación depende de la percepción externa que tienen otros stakeholders (clientes, público en general, líderes de opinión, etc.). Consecuentemente, la reputación de una compañía puede ser influida por las acciones de RSC, aunque no sólo dependa de dichas acciones.

Se demostró que existe un gap entre las acciones de RSC y la percepción reputacional de una compañía. El gap puede ser mayor o menor, dependiendo del trabajo de RSC que haga la compañía, y si llega a distintos stakeholders. Aquí encontramos el papel fundamental que tiene la comunicación para minimizar el gap entre acciones RSC y percepción reputacional. Como se suele decir: Lo que no se conoce no es real.

Se expuso el caso real de una multinacional del sector energético que realizaba elevadas inversiones publicitarias en un país latinoamericano de sus excelentes productos y servicios. Al medir la reputación de esta compañía entre el público general se detectó que la compañía tenía una mala imagen, que no ayudaba precisamente a mejorar las ventas y ganar cuota de mercado. A raíz de dichos resultados de investigación, la compañía decidió invertir durante un tiempo en comunicar al público general sus programas sociales (campañas de alfabetización, construcción de escuelas) y medioambientales (procesos de producción green, campañas de reciclaje). Al cabo de medio año se volvió a medir la reputación de dicha compañía y los datos mostraron una mejora significativa de su imagen entre el público general.

Moraleja: Hay determinados momentos “temporales”, contextos geográficos, de mercado y sectoriales, que invertir en comunicar acciones RSC puede acarrear mayores beneficios empresariales, tanto tangibles como intangibles, que invertir  en comunicar sólo o exclusivamente en productos y servicios. Por lo tanto podemos realmente hablar de un círculo virtuoso entre RSC, comunicación y reputación.

¿Influyen las acciones de sostenibilidad de las empresas en su reputación?

La sostenibilidad está de moda. De una forma u otra las grandes corporaciones han introducido en su gestión de empresa criterios de sostenibilidad. Entendemos por sostenibilidad el poder cubrir las necesidades actuales de las personas sin comprometer la capacidad de cubrir las necesidades de las futuras generaciones.

Consecuentemente, la sostenibilidad tiene que satisfacer las necesidades de los grupos de interés o Stakeholders de una empresa en:

• Los ámbitos económicos: generar riqueza con criterios distributivos razonables.
• Los ámbitos sociales: la riqueza generada tiene que aportar valor no sólo a los propietarios de la empresa, sinó también a la comunidad y a la sociedad en su conjunto.
• Y los medioambientales: eliminar o minimizar impactos negativos hacia el entorno natural de la actividad de la empresa.

Si nos ceñimos a las acciones medioambientales sostenibles de las empresas y al consumidor final, ¿influyen dichas actuaciones en la reputación de las empresas? Estamos convencidos de que sí. En un reciente estudio realizado por TNS entre argentinos y mexicanos, el Green Study, los consumidores podían valorar y diferenciar las empresas y sectores que más acciones sostenibles realizan, y los que más deberían hacer para paliar los efectos nocivos de su actividad empresarial. Puedes ver aquí los resultados en México:

 
Por tanto, la reputación de una compañía o un sector depende también de sus acciones de sostenibilidad y de su comunicación adecuada. Próximamente hablaremos en el blog de cómo percibe el consumidor español la sostenibilidad y cómo influye en la reputación de los distintos sectores económicos.

¿Qué capacidad de retención de clientes tienen los proveedores de Tecnología de Información en el segmento empresas?

En un estudio B2B (Business to Business), en el que se entrevistaron a 600 decisores de compra de empresas españolas, detectamos diferencias significativas en la retención de la clientela de las distintas marcas de Tecnologías de Información (TI), en función de la categoría del producto.

Los fabricantes de hardware informático (ordenadores personales, servidores, etc.) son los que mejor retienen a sus clientes en el segmento “empresas”, mientras que los servicios de telecomunicaciones son los que peor capacidad de retención tienen. Entre ambos extremos encontramos, con una capacidad de retención similar, los proveedores de software ofimático (procesador de textos, hojas de cálculo, etc.), seguridad informática e impresoras.

 
Medimos la capacidad de retención de la clientela de una marca de TI teniendo en cuenta 4 dimensiones perceptivas del decisor de compra:

• La valoración global del proveedor
• La recomendación del proveedor a terceros
• La intención de seguir usando sus productos y servicios en el futuro
• El percibir una ventaja competitiva frente a otros proveedores

Con la información que obtenemos calculamos el índice de retención de la cartera de clientes de una marca o proveedor, que es un KPI ideal, práctico y operativo para un cuadro de mandos empresarial.