Blog Experienci@s

Big Data y la gestión de la experiencia del cliente

La revolución digital de hace más de 20 años a través del World Wide Web (www) ha hecho cambiar el status quo de la investigación de mercados, llevándolo a lo que algunos llaman “new market research”, que engloba cinco grandes apartados:

• Social Media Research: Aunque el fenómeno del Social Media empezó hace ya una década, estamos aún en los albores de este tipo de investigación. Monitorizaciones, crear comunidades online, netnografía y encuestas son sólo algunas de las técnicas que se están aplicando y que seguirán desarrollándose en este campo de actividad.
• Gamification introduce elementos típicos de juego para ver el comportamiento y las preferencias de los consumidores, como por ejemplo la simulación virtual de la realidad. Ayuda a innovar en productos y servicios, yendo más allá de los criterios clásicos de fiabilidad y validez de la investigación.
• Co-creation y Crowdsourcing son dos formas de colaboración con valor en el entorno web 2.0. Se parte de una masa inicialmente indeterminada de internautas que se configuran en grupos de usuarios con ideas y dinero, que trabajan en tareas específicas para alcanzar unos objetivos marcados.
• Mobile Research: gracias a la alta penetración de los smartphones y el rápido crecimiento de las tabletas, en un futuro no muy lejano tendrá una gran importancia en la investigación con (y para) estos dispositivos.   
• Big Data y la experiencia en investigación usaran la gran cantidad de información disponible por las actividades de los consumidores en la era digital para ayudar a     las empresas a tomar mejores decisiones. Se trata de poder “pescar” de forma inteligente en el océano de datos, como lo muestra este el vídeo de una compañía de software.

Creo firmemente que el Big Data puede transformar el campo de la gestión de la experiencia del cliente (CEM: Customer Experience Management). Por un lado, el objetivo de cualquier programa CEM es mejorar la experiencia del cliente para aumentar la lealtad hacia los productos que consume y los servicios que usa. Por otro lado, cuando hablamos de Big Data nos referimos a los aspectos como el volumen masivo de datos que puede manejar una compañía, la velocidad en la que se generan (casi de inmediato, si pensamos en el flujo de creación de tweets) y la variedad de los mismos (estructurado y no estructurado). Pues bien, el gran reto del Big Data para los programas CEM consiste en unir distintas fuentes de datos existentes (operacionales, financieras, feedback de clientes y de otros stakeholders), analizarlas de forma conjunta para obtener información práctica para mejorar los programas CEM.

Concretamente, el Big Data puede transformar el CEM en tres aspectos:

1. Preguntar y responder a cuestiones de mayor importancia. Las empresas pueden encontrar más fácilmente respuestas a preguntas como: ¿dónde fijamos los objetivos operativos en los call centers para asegurarnos la satisfacción / lealtad del cliente? (tiempo de espera en las llamadas, volumen de llamadas gestionadas, tiempo medio necesario para atender, etc.), ¿cuántas horas de formación necesitan los comerciales para ofrecer una buena atención al cliente potencial?, ¿los clientes que nos reportan una mayor lealtad gastan más con nosotros que los clientes que son menos leales?

2. Construir una compañía centrada en el consumidor. Mediante la integración de diversas fuentes de datos empresariales y el análisis de los mismos se genera interés en los diferentes departamentos de la compañía en la comprensión de lo que es importante para los clientes. El mero hecho de la integración sería un catalizador para nuevos debates y visiones interdepartamentales sobre el cliente, es decir, ampliar el uso de datos de los clientes a otros departamentos (recursos humanos, atención telefónica, ventas, marketing, departamentos operacionales) ayuda a toda la empresa a mejorar los procesos que son importantes para el cliente.

3. Mejorar la predicción de un comportamiento leal de los clientes. A pesar de la búsqueda de medidas objetivas de la lealtad de los clientes (repetir la compra / renovar el contrato, recomendar, comprar / contratar más), los programas CEM se basan principalmente en encuestas a los clientes. Las medidas de la lealtad toman la forma de indicadores que parten de la información declarativa del cliente, que a su vez indica la probabilidad de incurrir en determinados comportamientos futuros, los que se consideran importantes para la empresa y/o marca. Muchos profesionales CEM suelen utilizar esta información declarativa de los clientes como única medida de la lealtad. Si bien estos indicadores de lealtad proporcionan información fiable, válida y útil, el vincularlo a métricas financieras objetivas (gasto real del cliente, productos adquiridos) y comentarios subjetivos (información desestructurada como productos / servicios que gustan o no gustan) aumentaría la capacidad de comprensión de la experiencia del cliente, mejorando de esta forma la capacidad predictiva de su comportamiento.

Tal como se visualiza en este esquema, en función de las preguntas que nos hagamos y las respuestas que buscamos, habría que combinar distintas fuentes de datos para mejorar el CEM, como por ejemplo qué métricas operacionales tienen el mayor impacto en la retención del cliente, o qué aspectos de los empleados del front office influye más en la satisfacción del cliente.

Las empresas que analicen los datos de negocio de forma integral estarán en una mejor posición para asignar eficazmente los recursos en las áreas que ayuden a mejorar la experiencia del cliente, aumentar su lealtad y asegurar de esta forma el crecimiento de la compañía. Actualmente las compañías utilizan sólo un 5% de la información de que disponen con esta finalidad. Aún hay mucho camino por recorrer. ¡A por ello!

Motivar a los empleados en tiempos de crisis

Desgraciadamente la actual crisis económica se está prolongando. Esta situación repercute negativamente en el estado anímico de los empleados de muchas empresas, cuya incertidumbre produce estrés y pesimismo, factores que perturban su motivación y su compromiso.  En estos momentos difíciles, las empresas no suelen preocuparse por la motivación de sus empleados, no es una prioridad, ya tienen bastante tarea con resolver sus problemas empresariales y con sobrevivir.

Sin embargo, la compañía no tiene que descuidar el stakeholder “empleado”, ya que los aspectos motivacionales tienen un impacto directo en la productividad. Identificar campos de actuación que ayuden a mantener o aumentar la motivación de los empleados es especialmente importante en estos tiempos difíciles.

TNS ha desarrollado una herramienta que mide e identifica cuatro factores básicos de motivación del empleado: conseguir que el empleado tenga un compromiso (emocional) con la empresa, que la compañía muestre un liderazgo firme, que tenga unos objetivos claros y que se aproveche al máximo de sus capacidades organizativas internas.
Alrededor de los cuatro factores motivacionales básicos hay múltiples dimensiones operativas, en las que el departamento de Recursos Humanos puede desarrollar sus planes de acción motivacionales.

Por lo tanto, en un contexto de desinversión en formación, plantillas, beneficios sociales, etc. adquiere una especial relevancia tener unas palancas que incrementen (o al menos mantengan) la motivación de los empleados. En primer lugar hay que identificar dichas palancas y cuáles son las que más impacto positivo pueden tener en la motivación, que varía de empresa en empresa: mientras que la compañía A motiva más a sus empleados flexibilizando el horario de trabajo, la compañía B lo logra retribuyendo en tiempo libre las horas extraordinarias (ya que económicamente no se puede retribuir) y la compañía C sólo tiene que comunicar mejor los planes de formación que ya tiene en marcha, para que llegue a toda la plantilla.

La investigación ayuda a identificar las palancas que mayor impacto motivacional tienen en una organización empresarial. Si la crisis desmotiva, ¡la investigación motiva!

¿Cómo lograr que tus clientes gasten más?

Hoy en día el objetivo de los estudios de satisfacción y retención de clientes no es cumplir con todas las expectativas de los clientes, sino en concentrarse en lo que es importante en la estrategia de crecimiento de la compañía. Consideramos que hay principalmente tres vías para crecer:

1. A través de la lealtad de los clientes, evitando que se vayan a la competencia, o al menos asegurándose de que se ganen más clientes de los que se pierden.

2. Tener clientes que sean defensores proactivos a ultranza de la marca, atrayendo con la recomendación nuevos clientes.

3. Lograr que los clientes gasten más, con mayor frecuencia de compra y con productos y servicios adicionales. No es otra cosa que incrementar la cuota de gasto del cliente con la compañía, el llamado Share of Wallet (SOW).

Los que llevamos trabajando desde hace años en este campo sabemos que los desafíos de las compañías son cada vez más grandes, que los clientes son cada vez más exigentes. Nuestra base de datos internacional comparativa de indicadores de los estudios satisfacción (benchmarks) muestra que para las empresas es muy difícil establecer cuál es su ventaja competitiva, es decir, creciendo a través de la segunda vía mencionada.

Detectamos que los clientes son mucho más propensos a recomendar una empresa (no es raro encontrar encuestas con niveles de recomendación del 80-90%), pero no perciben el valor diferencial de forma similar (en las mismas encuestas sólo la mitad de los clientes encuestados ven una ventaja real por usar los servicios y productos de una empresa, en lugar de otra compañía).

De allí que se tenga una tasa de abandono relativamente alta en muchas compañías, dificultando así la primera vía mencionada de crecimiento. Si nos fijamos por ejemplo en el mercado de las Utilities del Reino Unido, que se liberalizó hace más de una década, encontramos un 18% de clientes de gas y electricidad que han cambiado de compañía proveedora. No debemos olvidar que estamos hablando del uso de productos y servicios con una baja vinculación emocional per se (por eso precisamente se llaman “utilities”) y donde las marcas llevan relativamente poco tiempo construyendo un vínculo afectivo con sus clientes. Naturalmente difieren las tasas de rotación según la situación de la competencia y según los mercados, pero en España también encontramos un churn alto en sectores como en la telefonía móvil, en los servicios de Internet, en la banca al por menor o en las marcas de coche.

Por lo tanto, ¿cuál es la propuesta única y diferenciadora (Unique Selling Proposition) de una compañía frente a sus competidores?, ¿y por qué los clientes se deciden por los productos de una compañía y no por los de la competencia, que son similares? Dado que no podemos dar una respuesta clara y precisa, consideramos que actualmente los estudios de Customer Experience aportan valor en el crecimiento de las compañías a través de las palancas de incremento del SOW de los clientes (tercera vía de crecimiento). Pensamos que en la batalla por las ventas y los ingresos en tiempos de crisis a veces se pasa por alto la fuente más importante de crecimiento: explorar de forma consistente el potencial de generar ingresos adicionales de la actual cartera de clientes.

Trabajar analíticamente el incremento del SOW tiene unas ventajas inherentes:

• Se obtiene una mejor distribución de los costes fijos de las relaciones con clientes (incluyendo también los costes de adquisición de los nuevos clientes) por el mayor número de ventas sobre cartera actual. 
• Aumenta el valor total del cliente por la mayor intensidad / duración relacional, medido en ventas acumuladas o valor de los ingresos netos durante el ciclo de vida del mismo.
• La compañía que lo aplica aprende a través de los touchpoints adicionales y las acciones relacionales (conversaciones comerciales, asesoramiento, venta, etc.), lo que le permite a su vez realizar ajustes en el porfolio de productos y servicios, adaptándose mejor a las necesidades de sus clientes, lo que a su vez hace aumentar la probabilidad de aumentar el SOW.
• A través del incremento del SOW sí que logramos una mayor efectividad en la lealtad y la recomendación, las otras dos vías de crecimiento. Dicho de otra manera, los clientes que han aumentado su gasto en la compañía son más leales y recomiendan con mayor probabilidad los productos y servicios a terceros, como familiares, amigos o compañeros de trabajo.

Es fundamental para el análisis SOW segmentar la cartera de clientes según las variables clave que identifiquen el potencial de crecimiento. Para ello hemos desarrollado una herramienta llamada Loyalty Growth Segmentation, que permite traducir en acciones operativas el planteamiento estratégico del análisis SOW.

En esencia esta matriz pone el foco en la relevancia empresarial actual y en el futuro potencial de crecimiento, obteniendo cuatro grupos de clientes:

1. Segmento pilar de negocio. Se trata de aquellos clientes que tienen una relevancia para el negocio actual, pero con poco o ningún potencial de crecimiento. Pensemos a modo de ejemplo en el mercado residencial de los servicios de telecomunicaciones. Se trataría de los clientes que tienen al menos dos productos contratados (teléfono fijo e internet en el hogar, por ejemplo) y un gasto mensual por encima de los 50 euros. En este segmento conviene saber cuál es la lealtad de sus clientes, qué riesgo de abandono existe, qué hay que hacer para mantenerlos.

2. Segmento claves de crecimiento. Aquí encontramos aquellos clientes que tienen una relevancia actual para el negocio, pero el potencial de crecimiento no se ha aprovechado plenamente. Siguiendo con nuestro ejemplo ilustrativo, se trataría de clientes que tienen contratados dos productos de telecomunicaciones y cuyo gasto mensual es inferior a 50 euros. Aquí nos interesaría saber qué otros competidores usan nuestros clientes y qué se debe hacer para obtener más negocio con ellos.

3. Segmento de oportunidades incrementales. Son los clientes que tienen poca relevancia para el negocio actual, y con cierto potencial de crecimiento. En nuestro ejemplo se trataría de clientes con sólo un producto básico contratado y un gasto mensual inferior a 50 euros. Aquí deberíamos saber el nivel de retención que tienen los clientes con nuestra compañía y con los competidores que usa, saber por qué usa la competencia y qué se puede hacer para obtener más negocio con ellos.

4. Segmento gestión eficiente. Se trata de los clientes que tienen una relevancia empresarial en la actualidad baja y con poco potencial de crecimiento. Serían en nuestro ejemplo los clientes que tienen contratado sólo un producto básico y generan un gasto mensual superior de 50 euros. Hay que identificar que les hace valiosos como clientes, al margen de los ingresos que generan. Debemos saber cómo manejarlos de forma eficaz.

Asimismo podemos identificar en cada segmento el porcentaje de clientes seguros, ambivalentes y en riesgo.

Posteriormente podemos identificar, con un análisis de diagnóstico del servicio, las palancas claves para mejorar procesos y/o productos, tanto en el segmento claves del crecimiento como en el segmento oportunidades incrementales, que ayudará a disminuir el número de clientes ambivalentes y en riesgo y que hará aumentar la probabilidad de incrementar el SOW de los clientes de dichos segmentos, contribuyendo así en el crecimiento de la compañía.

Las redes sociales como canal e instrumento de captación del talento

Bien sabemos que las redes sociales han cambiado sustancialmente Internet. Múltiples funcionalidades y aplicaciones permiten a los internautas participar, compartir, comentar, valorar, relacionarse… en los medios sociales. En definitiva, tejer una tupida e intensa red comunicativa digitalizada en un entorno de efectos multidireccionales, que afectan sin lugar a duda al comportamiento real o físico de las personas.

De esta dinámica se aprovecha también el mercado laboral y el Stakeholder “empleados”, especialmente las personas que buscan empleo. Los departamentos de Recursos Humanos de las empresas han sabido aprovechar Internet para el e–recruitment, a través de los portales de oferta y demanda de empleo (infojobs, monster, …) o de las mismas páginas web de las compañías, donde siempre hay un apartado de ofertas de trabajo.

Pero el uso de las redes sociales tiene unas características específicas para el mercado de trabajo, porque explota al máximo la capacidad intercomunicativa de los usuarios de la red social, en un sentido positivo. Al igual que antes de reservar un hotel, miramos primero en Internet la valoración de los clientes (in)satisfechos y sus motivos o comentarios, también podemos leer en las redes sociales información y comentarios que hacen los empleados de las compañías donde trabajan.

Los usuarios profesionales más jóvenes -la generación Y- que se han socializado en Internet desde su más tierna infancia, exigen hoy en día que las compañías tengan un perfil de empresa en los medios sociales y que usen esta plataforma para los procesos de selección. Esta penúltima hornada generacional espera que los ofertantes de empleo se pongan en contacto con ellos a través de las redes sociales profesionales, que se establezca un diálogo en el mismo canal y que toda comunicación en el proceso de selección sea menos rígida y formal.

De esta manera se constituye una nueva forma de reclutamiento para los departamentos de RRHH, el llamado Social Media Recruiting. La existencia de redes sociales profesionales se acopla muy bien a este nuevo rol en los departamentos de RRHH de las compañías. El mejor ejemplo de este nuevo fenómeno es LinkedIn, la red social profesional más importante, con 200 millones usuarios en todo el mundo y más de 3 millones de usuarios en España. Miles de departamentos de RRHH, head-hunters, consultoras especializadas y otros profesionales de RRHH bucean y buscan a través de esta red social profesional el mejor talento disponible en el mercado.

Las redes sociales profesionales son probablemente hoy en día el sistema masivo más abierto para que las empresas contacten, atraigan y contraten el talento disponible en el mercado. El impacto de los usuarios en dichas redes sociales profesionales es considerable, ya que las personas difunden tres veces más las malas experiencias profesionales que las buenas, en un entorno digital donde hay una altísima transparencia entre los empleados y el mercado de trabajo.

Nuestra relación de partnership con LinkedIn nos ha permitido realizar recientemente un estudio donde detectamos la importancia de los empleados altamente comprometidos con la compañía en la que trabajan, los llamados embajadores (brand ambassadors) para el Social Media Recruiting. Se trata de uno de los factores internos - organizativos de la compañía - que impactan en la retención de sus clientes y, por ende, en el crecimiento y la rentabilidad de la misma.

Un embajador que está orgulloso de trabajar en la compañía donde está, lo cuenta a los demás (colegas, amigos, familiares) y lo recomienda porque es un excelente lugar de trabajo. Hemos identificado cinco razones para que un usuario de una red social profesional se convierta en un embajador de la compañía donde trabaja:

1. Por estar en una compañía con mucho prestigio en el mercado.
2. La confianza que deposita en la alta dirección de la compañía.
3. El trabajo y la ocupación le transmite cierta sensación de éxito.
4. La responsabilidad medioambiental de la compañía donde trabaja.
5. Sentirse valorado como empleado.

También hemos demostrado que los embajadores tienen un mayor impacto de conectividad en la red social profesional. Además, tienen un conocimiento superior de las compañías presentes en las redes sociales, con mayor probabilidad hacen valoraciones positivas de las mismas y son más permisivos a los puestos de trabajo ofertados. Por tanto, uno de los nuevos objetivos de los departamentos de RRHH es lograr tener embajadores en las redes sociales profesionales, ya que pueden ser un elemento clave en la adquisición del talento a través de este canal. Para lograrlo hay que tener en cuenta una serie de premisas:

a) Obtener el compromiso de los empleados con la compañía, asegurándose que la alta dirección lo tenga como uno de sus objetivos en la planificación estratégica.

b) Educar a que los empleados sean embajadores de la compañía, a través de formación.

c) Fomentar que los empleados embajadores compartan y cuenten experiencias positivas reales con otros empleados y sus seguidores (followers), para lograr la máxima dispersión viral.

d) Monitorizar las actividades de los embajadores y sus efectos, para establecer los planes de acción pertinentes, que interesen a la compañía.

4 Tips to Convert Your Employees to Talent Brand Ambassadors de LinkedIn Talent Solutions

Creo que estamos en los albores de la captación del talento a través de las redes sociales. Me imagino un futuro no tan lejano donde YouTube tenga un canal específico para el mercado de trabajo, probablemente con servicios premium de pago, donde los usuarios presentan su perfil profesional de forma creativa, dinámica y comprometida, hablando de sus experiencias laborales, y donde los captadores del talento también tendrán que interactuar y presentarse de una forma original. Es como una película sin actores –o los actores son “reales”- y donde el guión es auténtico -al menos debería serlo.

El rol de las Redes Sociales en el servicio de atención al cliente

¡Las redes sociales son cada vez más relevantes en el servicio de atención al cliente!  El Corte Inglés ha empezado el año 2013 creando un canal de servicio al cliente en Twitter (@elcorteinglesAC), siguiendo los pasos de otras grandes compañías en el mercado español (Vueling, Vodafone, FNAC…). Hace ya algún tiempo hablamos en este blog de la creciente importancia de las redes sociales para atender a los clientes / consumidores (ver publicación).

Naturalmente siempre hay estudiosos de la materia que “relativizan” esta tendencia, como un estudio de la consultora tecnológica Forrester, donde se afirma que en Estados Unidos, mercado puntero y pionero en asuntos de Internet, los consumidores prefieren ser atendidos en un establecimiento físico en el caso de tener un problema con el producto comprado o servicio contratado. (Ver noticia).

Pero una cosa no quita la otra. Naturalmente un consumidor o un cliente siempre prefiere tener en frente a una persona cualificada, receptiva y resolutiva a la hora de afrontar un problema por algo que ha pagado. Sin embargo, el ser humano suele utilizar “casi” todos los medios disponibles en “casi” todos los ámbitos de la vida. Entonces, ¿por qué no usar Internet en general, y las redes sociales en particular, como un canal más para relacionarse con las marcas y los productos o servicios que compra y contrata, incluido el servicio de atención al cliente? Hay que añadir que es una realidad imparable que cada vez  se compra más online. Sólo hay que ver la evolución del comercio electrónico B2C en España y su continuo crecimiento, a pesar de la crisis económica (o precisamente por ella).

El uso de la tecnología disponible dependerá del estado del consumidor en el proceso evolutivo tecnológico y sus diferentes fases (descubrir, aprender a usar, familiarizarse / interiorizar y normalizar). A medida que más consumidores usen más las redes sociales como canal de atención al cliente, más normal resultará resolver dudas y problemas a través de este canal.

TNS trabaja también con los consumidores en las redes sociales para ver el nivel de aceptación que tiene una marca en este medio entre sus consumidores. Para ello hemos elaborado el Fan Community Index, mediante encuestas en la misma página de la marca en la red social, donde los consumidores / clientes contestan a un brevísimo cuestionario, en el cual medimos el tipo de relación con la página de la marca en la red social, en 5 aspectos:

1. Contenido: ¿Cómo valoran los consumidores / clientes la calidad de los contenidos de la página de la marca en la red social?
2. Recomendación: ¿Influye ser fan de la marca en la red social en la predisposición de recomendarla?
3. Interacción: ¿Impulsa al consumidor/cliente de la marca en la red social compartir y comentar los contenidos de la misma?
4. Servicio de atención al cliente: ¿Cómo valora el consumidor / cliente la atención recibida a través de la página de la marca en la red social?
5. Ventaja competitiva: ¿cómo valora el consumidor / cliente la página de la marca en la red social frente a páginas de otras marcas en las redes sociales?

Como se puede observar, en la elaboración del índice el servicio de atención al cliente a través de la red social es para nosotros una realidad que tenemos muy en cuenta a la hora de medir el impacto de los consumidores / clientes de una marca y/o compañía en las redes sociales.

¿Y cuál será el futuro de la atención al consumidor a través de las redes sociales? Me atrevo a pronosticar que el nuevo triángulo mágico va a ser “atención al cliente – smartphone - redes sociales”. Cada vez más se atenderá a los consumidores a través de la red social en contexto de movilidad, en tiempos muertos, como en los desplazamientos urbanos con transporte público (autobús, metro, tren), en la sala de espera de una consulta médica, tomando un café, etc. Lo haremos como una actividad cotidiana más, ya verán, tiempo al tiempo.

¿Cómo mejorar la experiencia del cliente con los Call Centers?

En el último post hablamos de la 2ª edición del certamen de Líderes del Servicio, donde se premiaron las empresas mejor valoradas por la calidad de atención al cliente según los consumidores. La existencia de este certamen en el mercado español refleja la importancia que tiene hoy en día el aspecto de “atención” en la gestión del cliente, que puede producirse por múltiples canales, tanto de corte tradicional (atención personal, postal, telefónico) como a través de los nuevos canales online (página web de la compañía, correo electrónico, blogs, microblogs o redes sociales), que van adquiriendo cada vez más protagonismo. 

A día de hoy el rey para atender a los clientes sigue siendo el teléfono en la mayoría de los sectores y compañías. Un buen funcionamiento de los Call Centers, desde el punto de vista de la experiencia del cliente, es clave para tener satisfecho y retenido a la cartera de clientes que usa este canal para informarse y resolver dudas o problemas. Los Call Centers están muchas veces externalizados a empresas especialistas en esta actividad y la calidad de servicio de atención al cliente se garantiza mediante parámetros objetivos y racionales, cumpliendo los estándares que marcan los acuerdos de niveles de servicio, los SLA (Service Level Agreement).

Con una visión 360º que consta principalmente de tres módulos, se puede mejorar el funcionamiento de los Call Centers:

1. Encuesta “táctica” de satisfacción del cliente sobre las llamadas realizadas al Call Center.  Tras haber realizado la llamada telefónica (idealmente el mismo día o al día siguiente) se entrevista al cliente para que valore su experiencia en este punto de contacto. Nuestros estudios, más de 10.000 proyectos a nivel mundial en los últimos años, muestran que muchas veces o en muchos aspectos las expectativas del cliente no corresponden a lo que se espera de la compañía proveedora del servicio / producto. Por este motivo la información y el conocimiento que proporcionan estas encuestas “tácticas” ponen más foco en el aspecto “transaccional” que en el aspecto “relacional”, para poder así alimentar con sus insights la operativa de las plataformas de Call Centers, ayudando a optimizar sus procesos, que a su vez están vinculados a los procesos de negocio.

2. Encuesta a los agentes que atienden telefónicamente a los clientes. Los teleoperadores están en contacto con lo más valioso de la compañía: los clientes. Al margen de la formación que han recibido dichos agentes, sus aptitudes y el tener que cumplir los protocolos y los estándares de calidad en la atención telefónica, su experiencia y su percepción de los puntos de contacto será un input de información muy valioso. Ello nos mostrará las dos caras de la misma moneda: el cliente valora cómo ha vivido el servicio recibido y el agente valora el servicio que ha ofrecido. Es como poner un espejo para ver si en ambos lados se refleja lo mismo. Este tipo de encuesta proporciona la información necesaria para acercar el punto de vista del cliente y del agente sobre el mismo evento (el servicio de atención telefónica). El acercamiento de ambas percepciones se obtiene principalmente mediante programas de training de los agentes, que ayudan a optimizar su comportamiento en el punto de contacto telefónico con el cliente.

3. Encuesta de llamadas misteriosas (mystery call). Esta técnica cuantitativa refleja las desviaciones entre lo que debe ser la atención telefónica con lo que realmente es. Se basa en establecer situaciones o escenarios típicos de un cliente simuladas por un colaborador, para ver si se cumplen los protocolos de SLA en la atención telefónica. Se trata de un control de calidad de los procesos y rutinas definidas de antemano por parte de la compañía y de la plataforma, que nos ofrece otro punto de vista complementario del servicio de atención telefónica, que no mide directamente la experiencia del cliente en sí, sinó el impacto del grado de cumplimiento de los procesos.

La clave en esta visión 360^o estriba en integrar las distintas mediciones, para que nos permita definir una matriz de diagnóstico, orientada a la implementación de acciones que ayuden a mejorar el servicio de atención telefónica de los Call Centers.

Líderes en Servicio: La calidad de la atención al cliente

La experiencia del cliente con un producto o servicio también incluye la calidad de la atención recibida en cualquier interacción con la marca. Es evidente que los consumidores valoran este aspecto cada vez más, e incluso algunos estudios nos dicen que la atención al cliente es uno de los principales criterios a la hora de elegir un producto o servicio (tras el precio y la confianza de la marca), e influye directamente en el proceso de compra o de recompra de determinados productos o servicios.

Por este motivo, cada vez más las empresas invierten en mejorar la calidad de la atención al cliente con completos programas para conocer la satisfacción del usuario y con planes accionables para mejorar la calidad de su atención al cliente, pues en algunos casos puede ser una vía para diferenciarse de la competencia.

Los consumidores se informan de la reputación de las empresas que contratan, principalmente a través de Internet. Por este motivo las etiquetas y símbolos de valoración son considerados como indicios de calidad que valoran y les ayudan a tomar decisiones.

Hace unos días tuvo lugar la Ceremonia de Entrega de Galardones de la 2ª Edición del Certamen de los Líderes en Servicio. Este certamen tiene un doble objetivo, por un lado ofrecer a los usuarios una herramienta para distinguir a las compañías que ofrecen una mayor calidad de atención al cliente por sector de actividad, y por otro estimular a las empresas para a mejorar su servicio.

En la Gala se entregaron los premios en 13 categorías de empresas, según la valoración realizada por más de 2.000 consumidores representativos de la población española y 180 tests de Mystery Shopper en canales a distancia, siendo los premiados de este año: vente-prevee.com (Ventas privadas), Self Bank (Banca online), Gas Natural Fenosa (Proveedores de energía), La vida es bella (Packs de experiencias), GAES Centros Auditivos (Sistemas de audición y óptica), FedEx (Transporte internacional), Europ Assistance España (Servicio de asistencia integral), Secuvita (Conservación de células madre), Sephora (Cosmética),  Eroski (Gran distribución), Arval-PNB Paribas Group (Renting) y Zardoya Otis (Ascensores).

Quiero felicitar a todos los ganadores de estos premios por el reconocimiento que les han dado sus consumidores por tener una buena atención al cliente, y animo a todas las compañías a seguir trabajando para mejorar día a día la experiencia completa del cliente.

La Voz del Cliente en el sector del automóvil

Como ya hemos comentado en otras ocasiones, la excelencia en el servicio es fundamental para construir relaciones duraderas con los clientes. El servicio ofrecido a través de la distribución es un valor que puede marcar la diferencia a la hora de elegir un establecimiento, una marca o un proveedor de servicios. En el post de hoy, Alberto Fernández, Business Unit Director de Automotive en TNS, nos habla de la experiencia del servicio a cliente en el sector del automóvil, dónde las marcas están focalizando sus estrategias en la satisfacción del cliente como herramienta de fidelización.

Alberto Fernández Business Unit Director Automotive

En el sector del automóvil, satisfacer a los clientes en términos de producto y de servicio es un elemento básico para construir relaciones duraderas y poder tener oportunidades adicionales de crecimiento. Durante los últimos años este sector, tan importante para la economía española, ha iniciado un cambio de rumbo con el objetivo de poner al cliente en el corazón de su negocio, sin olvidar al automóvil.

Además, la competencia entre los distintos actores de la postventa se ha agudizado, incorporando elementos importantes en la ecuación de la satisfacción como la sensibilidad al precio del servicio.

Las redes de concesionarios y talleres deben seguir apostando por fidelizar a los Clientes actuales y trabajar por recuperar clientes que les han abandonado, y además, defender el valor diferencial del servicio que prestan y maximizar cada contacto comercial con los clientes sin fronteras entre la venta y la postventa, especialmente en una situación de desplome de la demanda. Para ello es necesario:

• Seguir mejorando los niveles de desempeño y satisfacción del cliente.
• Mejorar el conocimiento de los clientes, sus expectativas y sensibilidades (precio, valor), para implantar líneas de fidelización segmentando por las diferentes preferencias de los clientes.
• Sacar el mayor provecho a cada contacto para obtener la máxima rentabilidad comercial tanto de la venta como de la posventa, sabiendo que el mayor tráfico de clientes recae en la postventa.

Un elemento clave para la materialización de este cambio de rumbo “el cliente en el centro del negocio”, es tener equipos humanos bien formados y motivados para identificar las expectativas de los clientes en cada momento de relación entre cliente, concesionario/taller y vehículo.

Desde hace ya unos años, los expertos del sector automoción de TNS están ayudando a las redes de concesionarios a impulsar el cambio cultural que supone impregnar a toda la organización de un concesionario o taller en la cultura del cliente a través del programa La Voz del Cliente, que ya se ha implantado con éxito en más de 300 concesionarios/talleres, permitiendo:

• Diagnosticar la situación de cada concesionario/taller en términos de satisfacción de sus clientes, para identificar cuales son las fortalezas y debilidades actuales del servicio.
• Identificar las barreras organizativas y el mejor modo de superarlas trabajando con los empleados.
• Sumergir a los empleados del concesionario/taller en el mundo de las experiencias y expectativas del cliente, permitiéndoles escuchar en vivo y en directo cuales son sus necesidades y sensibilidades, detectando cuales son las fallas en el servicio y como deberían reconducirlas.
• Definir y realizar un seguimiento de los planes de acción orientados a la mejora del servicio, con el fin de construir relaciones duraderas y satisfactorias para poder tener oportunidades adicionales de crecimiento. Todo ello implicando además al equipo en la propuesta y puesta en marcha de las soluciones.

Este modelo de trabajo, que tan buenos resultados ha dado en la industria del motor, es totalmente válido para cualquier organización que tenga una estrategia de excelencia en el servicio a través de su red de distribución. La Voz del Cliente es sin duda un acelerador en la implantación y consolidación de este tipo de estrategia, vital en los momentos donde cubrir las expectativas de los clientes en un reto irrenunciable para crecer.

Decálogo para experiencias positivas

¡Retener, retener y retener! Es la máxima en la gestión de stakeholders. Es el alfa y el omega. Este objetivo tiene especial relevancia para el rey de los stakeholders: el “cliente”. El 80% de las inversiones que realizan las empresas en este campo giran alrededor de la fidelización de clientes.

Para retener a los clientes es fundamental garantizarles una experiencia satisfactoria con el producto y/o servicio, que al menos cubra sus expectativas. La experiencia positiva con un producto o servicio, y por ende con la marca, depende de una serie de consideraciones incuestionables para cualquier compañía:

1. Comunicar: Como en todas las facetas de nuestra vida –en la pareja, con los hijos, los padres, con la familia extensiva, con los amigos, con los compañeros de trabajo o con la Administración Pública como ciudadano con derechos y obligaciones- la comunicación es una pieza fundamental en las relaciones sociales. Hay que comunicarse con el cliente con todos los canales que están a su disposición.

2. Usar el potencial del entorno digital: Las redes sociales, los blogs, los foros, las plataformas de comercio electrónico B2C y B2B, etc. son excelentes expositores de los productos o servicios y permiten a su vez interactuar con los clientes de forma casi individualizada o personalizada, que profundizan en la vinculación del cliente con la compañía proveedora de productos y servicios (marca).

3. Ofrecer valor añadido: Hay que intentar dar a los clientes más valor por el precio que pagan. Idealmente se trata de ofrecer algo que no tenga la competencia, logrando así un plus de diferenciación del producto y/o servicio.

4. Cumplir con las fechas: Hay que ser riguroso y respetuoso con el cumplimiento de las fechas y horarios acordados con el cliente, sea cual sea el touchpoint: contacto comercial, aprovisionamiento del servicio o entrega del producto, consulta telefónica, respuesta a una incidencia…

5. Reconocer y valorar al cliente: Toda persona quiere que se le reconozca en los roles que ejerce en la vida: en la familia, en el trabajo, con los amigos. Y el cliente no es una excepción, quiere sentirse único, singular. Puede servir el envío de una felicitación de cumpleaños o unas palabras amables en el momento oportuno.

6. Sorprender: De vez en cuando hay que lograr sorprender a los clientes, sobre todo a aquellos que producen mayor retorno a la compañía, en términos de beneficio y/o volumen.  A veces se consigue sorprender con un regalo inesperado, otras veces se obtiene mediante una invitación a un evento especial (concierto, teatro, espectáculo deportivo). El efecto sorpresa incentiva a la comunicación positiva con terceros (boca – oreja).

7. Reaccionar ante las quejas: Mantener un bajo nivel de clientes con quejas y reclamaciones es fundamental, especialmente entre los clientes con valor. A un cliente que ha iniciado de forma activa una queja hay que darle una respuesta lo más satisfactoria posible. No hay nada peor que no contestar a una reclamación, ya que genera mucha comunicación negativa con terceras personas. 

8. Ser proactivo con nuevos productos y/o servicios: Hay que comunicar a los clientes actuales las nuevas ofertas y promociones, pero con criterio y sensibilidad, ya que un exceso de información puede percibirse fácilmente como publicidad agresiva.

9. Obtener feedback: El cliente se considera importante si se le pregunta por la valoración del servicio y/o producto que recibe. Tener mecanismos de retroalimentación es sumamente eficaz para retener y es una excelente oportunidad para desarrollar perfiles y segmentos de la cartera de clientes.

10. Transmitir valores positivos: Seriedad, honestidad, trato justo, amabilidad e incluso humor son valores positivos que normalmente tienen en consideración los clientes. Hay que lograr construir unos puentes o herramientas que permitan llevar estos valores al cliente.

La experiencia con los productos y los servicios de una empresa puede generar dos tipos extremos de clientes: el “fan” de la marca cuando la experiencia es sublime y el “rechazador” de la marca si la experiencia es pésima. La vinculación emocional del "fan" es extremadamente fuerte y la dimensión clave para la retención. Incluso se ha demostrado que la rentabilidad del cliente “fan” es mayor que en el resto de clientes porque se muestra más tolerante ante posibles problemas con el producto o servicio, está más dispuesto a comprar otros productos y servicios de la marca (cross-selling) y acepta mejor un precio mayor. A modo de ejemplo, podemos ver el recibimiento del primer "fan" que entra en la inauguración de la tienda Apple del Paseo de Gracia de Barcelona: http://www.youtube.com/watch?v=34kfR_1rLEg&feature=related

En cambio, el cliente “rechazador” de la marca por la mala experiencia es muy complejo de gestionar, y aunque apliquemos el punto 7 de nuestro decálogo no se garantiza el éxito. En muchos sitios dicen que una reclamación es una oportunidad de retención, pero yo me conformaría a decir simplemente que retener a un cliente con una queja es un gran reto.

Customer Experience Management en el sector turístico

Hoy, último día del mes de julio, quiero dedicar el post a hablar de turismo. Agosto es por tradición el mes de vacaciones en España. Según el estudio “Vacaciones 2012”, este verano casi 7 de cada 10 españoles viajarán y el 80% de ellos irá a un destino nacional, principalmente a una Comunidad diferente de la suya. Aunque el 31% de los españoles tiene previsto gastar menos dinero que en las vacaciones estivales del año pasado.

Indudablemente la prolongada crisis económica española tiene su efecto en el consumo vacacional. Pero independientemente del difícil contexto económico las expectativas actuales del turista están cambiando en la misma forma que lo hace la sociedad. Ahora los consumidores en general saben más y en consecuencia son más exigentes; lo que recibieron en el pasado ya no es suficiente, sus expectativas son cada vez más sofisticadas.

En la industria hotelera, tan importante en nuestro país, los tiempos en que los turistas estaban satisfechos recibiendo un buen servicio ya se han acabado. Los clientes de los hoteles buscan ahora algo único, una experiencia inolvidable, que recordarán y contarán a familiares y amigos. Naturalmente las grandes cadenas internacionales tienen más en consideración el enfoque CEM (Customer Experience Management). Pero no es sólo una cuestión del nº de estrellas del hotel lo que determina tener una buena experiencia, los gestores de todo tipo de hoteles pueden trabajar en mejorar su servicio a través del enfoque CEM.

Una palanca clave del CEM del turista es la motivación de los empleados de los hoteles y su orientación hacia el cliente. Contratar empleados competentes, formarles adecuadamente y recompensarles dan un excelente soporte para una buena experiencia del turista.

Las nuevas tecnologías y los medios digitales favorecen una actitud proactiva del turista, asentando claramente dos tendencias en lo referente al Customer Experience Management (CEM) del turista:

1. Los mismos turistas generan el contenido de sus viajes en entornos digitales, expresándose a través de textos, imágenes y vídeos en las redes sociales, foros, portales vacacionales, blogs, y microblogs. Los tradicionales stakeholders (agencia de viajes, tour operators, líderes de opinión) pierden peso y el stakeholder turista es el nuevo rey, garantizando con su experiencia de primera mano independencia, autenticidad, diversidad y actualidad. Ello permite generar comunidades digitales, donde los turistas se encuentran para intercambiar experiencias, dar consejos, discutir e incluso hacer nuevos amigos.
2. El Smartphone está en camino de convertirse en el guía perfecto, ofreciendo información geolocalizada en el lugar donde se encuentra el turista. La integración del GPS, la cámara de fotos o vídeo y el acceso rápido online en tiempo real para buscar información de hoteles, restaurantes, transporte, museos, monumentos, cine, teatro, música, etc. convierte al teléfono móvil inteligente en el instrumento ideal para una experiencia única del turista (Para más información sobre el consumidor móvil clica aquí).

Se haga lo que se haga en el sector turístico hay que medirlo. La medición no es opcional, es una necesidad en un área relativamente nueva con perspectiva CEM, donde históricamente prevalecía el producto (sol y playa, montaña, cruceros, turismo rural, turismo cultural / de ciudad, turismo de aventuras, turismo de salud, turismo solidario) sobre la experiencia, o mejor dicho, el producto determinaba la experiencia, sin trabajar per se la experiencia.

Pero el turismo es un sistema muy complejo y desde la perspectiva CEM se plantean muchas preguntas: ¿cuál es el “universo” de experiencias de un turista?, ¿cómo clasificarlas?, ¿a qué stakeholders hay que tener en cuenta?, ¿cómo hacer partícipe a decenas de miles de empresas de la industria turística?, ¿qué métrica usar para medir la experiencia del turista?, ¿cómo generar unos estándares?, etc. Esperemos que en el futuro la industria turística pueda dar respuestas “consensuadas”  a las preguntas planteadas.

¡Buenas vacaciones!

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La gestión de la experiencia del usuario de móvil

La telefonía móvil es uno de los mercados más dinámicos en España y en todo el mundo. En la actualidad 1 de cada 2 españoles entre 16 y 60 años tiene un Smartphone a través del cual accede a múltiples servicios, de entretenimiento u ocio (hacer fotos, ver vídeos, escuchar música, jugar), de conectividad o productividad (agenda, aplicaciones ofimáticas, WiFi, bluetooth, geolocalización) o de comunicación (redes sociales, blogs, videollamadas, llamadas de voz sobre IP). Pero son sobre todo los nuevos servicios de realidad aumentada, scanear códigos bidi o los servicios financieros los que proporcionan al consumidor experiencias nuevas y muy personalizadas, dado el contexto de la movilidad.

Desde el punto de vista de Customer Experience Management (CEM) la confluencia de distintas categorías complejiza in extremis el ecosistema de la telefonía móvil. Si hace unos años los responsables de la buena (o mala) experiencia del usuario del móvil eran principalmente los fabricantes del terminal y los operadores, ahora adquieren un papel cada vez más predominante los proveedores de contenidos, precisamente por la (r)evolución del Smartphone.

En nuestro estudio Mobile Life de este año vemos que la experiencia con el móvil ahora depende más de los proveedores de contenidos (audiovisual, información, …) que de los demás actores (operadores y fabricantes de teléfonos móviles y desarrolladores de sistemas operativos), tendencia que ya detectamos en 2010 y 2011. En el siguiente gráfico vemos que la importancia y la confianza depositada en los proveedores de contenidos es actualmente del 36%, por delante de los fabricantes de terminales (29%), los operadores (20%) y los sistemas operativos de los móviles (14%). Por lo tanto los proveedores de contenidos han erosionado sobre todo el compromiso del consumidor con el operador de telefonía móvil, y eso que sin una buena infraestructura de telecomunicaciones nada de lo que disfrutamos ahora sería posible.

Los proveedores de red han utilizado la subvención y/o financiación del terminal móvil como una de las palancas principales sobre las que actuar en el mercado. Al principio, cuando el mercado de telefonía móvil era terreno virgen, se crecía incorporando nuevos usuarios en el servicio, y cuando el mercado mostraba signos de agotamiento y de saturación (actualmente hay 119 líneas móviles por cada 100 habitantes, según la Comisión del Mercado de Telecomunicaciones), siguieron usando la misma palanca comercial para arrebatar clientes de los operadores competidores. Ello ha generado una dinámica de conquista continua del cliente de la competencia, viéndose los operadores obligados a desarrollar tácticas que redujesen la pérdida constante de clientes (contratos de permanencia, poner trabas en la portabilidad del nº de teléfono móvil, ofrecer mejores terminales por menos dinero, etc.) y que no favoreció precisamente una gestión positiva de la experiencia del cliente. ¡De aquellos barros estos lodos! Las agresivas políticas comerciales de los operadores han debilitado la relación cliente – operador y la capacidad de retención de la clientela, siendo desde la perspectiva CEM claramente una debilidad.

Pero desde el 1 de marzo de este año Movistar, el operador principal del mercado español, ha apostado claramente por el enfoque de retención de cliente, dejando de financiar y subvencionar terminales de última generación a los nuevos clientes, ofreciéndoselo ahora en condiciones muy ventajosas a sus clientes más fieles (y de mayor valor). De momento  sólo le ha seguido Vodafone en esta nueva política de inversión en los clientes actuales. Queda por ver si la aplicación de estas técnicas de retención de clientes de Movistar y Vodafone trae sus frutos, porque para que así sea tendrían que jugar todos los operadores con las mismas reglas de juego, cosa que todavía no sucede.